醫(yī)改新業(yè)態(tài)賦能醫(yī)院成本優(yōu)先

秦永方　譽(yù)方醫(yī)管創(chuàng)始人／顧問

提示：　梳理２０２５對醫(yī)院產(chǎn)生影響的＂十大醫(yī)改重點(diǎn)＂，預(yù)示著醫(yī)改新業(yè)態(tài)時(shí)代的到來，將對醫(yī)院帶來較大的影響和沖擊，大趨勢醫(yī)院不可改變醫(yī)院怎么辦？**要務(wù)**先是如何＂活下來＂，才有高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的未來，成本優(yōu)先就顯得非常重要，成本成為醫(yī)院生存發(fā)展之＂本＂，成本如何核算？成本如何管控？成為醫(yī)院繞不去的＂坎＂。

梳理２０２５對醫(yī)院產(chǎn)生影響的＂十大醫(yī)改重點(diǎn)＂，預(yù)示著醫(yī)改新業(yè)態(tài)時(shí)代的到來，將對醫(yī)院帶來較大的影響和沖擊，大趨勢醫(yī)院不可改變醫(yī)院怎么辦？**要務(wù)**先是如何＂活下來＂，才有高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的未來，成本優(yōu)先就顯得非常重要，成本成為醫(yī)院生存發(fā)展之＂本＂。

一、２０２５對醫(yī)院產(chǎn)生影響的＂十大醫(yī)改重點(diǎn)＂對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的影響

序號

２０２５工作重點(diǎn)

對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)的影響（ＡＩ回答整理）

１

**二、三級公立綜合醫(yī)院均提供兒科服務(wù)

增設(shè)兒科服務(wù)可能增加醫(yī)院的人員成本、設(shè)備購置和運(yùn)營成本。但同時(shí)，這也可能吸引更多兒科患者，增加醫(yī)院的門診量和收入。長期來看，有助于提升醫(yī)院的綜合競爭力和社會效益。

短期成本增加：需投入兒科設(shè)備、人員培訓(xùn)及科室建設(shè)費(fèi)用；長期收入潛力：兒科患者流量增加可能提升醫(yī)院綜合收入，但兒科服務(wù)利潤率低，需通過配套政策（如財(cái)政補(bǔ)貼或醫(yī)保傾斜）平衡成本壓力。

２

醫(yī)院提供心理門診、**門診服務(wù)

這些新增服務(wù)將增加醫(yī)院的專業(yè)人員需求和相關(guān)運(yùn)營成本。然而，隨著社會對心理健康關(guān)注度的提高，這些服務(wù)有望吸引更多患者，為醫(yī)院帶來額外的收入來源。

新科室運(yùn)營壓力：初期需承擔(dān)心理咨詢師招聘、設(shè)備采購等成本；收入結(jié)構(gòu)優(yōu)化：心理健康服務(wù)需求增長，可拓展差異化服務(wù)，但需探索市場化定價(jià)與醫(yī)保支付的協(xié)同機(jī)制。

３

地市內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間檢查檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)項(xiàng)目超過２００項(xiàng)

短期內(nèi)，這可能會減少醫(yī)院的檢查收入。但長期來看，有助于提升醫(yī)療資源的利用效率，降低患者的醫(yī)療負(fù)擔(dān)，增強(qiáng)醫(yī)院的競爭力。

檢驗(yàn)收入下降：重復(fù)檢查減少直接沖擊檢驗(yàn)科收入；成本控制倒逼：倒逼醫(yī)院通過設(shè)備共享、檢驗(yàn)集約化（如區(qū)域檢驗(yàn)中心）降低運(yùn)營成本。

４

取消門診預(yù)交金，將醫(yī)?；颊咦≡侯A(yù)交金額度降**同病種個人自付平均水平

這一政策可能會減少醫(yī)院的現(xiàn)金流，但有助于提升患者的就醫(yī)體驗(yàn)和滿意度，從而增強(qiáng)醫(yī)院的口碑和吸引力。長期來看，對醫(yī)院的財(cái)務(wù)影響可能是中性的。

現(xiàn)金流壓力劇增：預(yù)交金取消后，醫(yī)院需依賴醫(yī)保即時(shí)結(jié)算維持資金鏈；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移：若醫(yī)?；乜钛舆t，可能引發(fā)流動性危機(jī)，需強(qiáng)化應(yīng)收賬款管理和資金周轉(zhuǎn)效率。

５

強(qiáng)基層建立分級診療體系醫(yī)共體全覆蓋推進(jìn)

對于大型醫(yī)院而言，這一政策可能會導(dǎo)致部分患者分流**基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，從而減少其門診量和住院量。但同時(shí)，也有助于提升整個醫(yī)療體系的效率和質(zhì)量，為醫(yī)院創(chuàng)造更好的外部環(huán)境。

患者分流沖擊：基層**診率提升或減少大醫(yī)院門診量；資源整合成本：牽頭醫(yī)院需承擔(dān)醫(yī)共體信息化建設(shè)、人員培訓(xùn)等投入，但可通過技術(shù)輸出、管理費(fèi)分成等模式獲取新收入。

６

價(jià)格管理推出新舉措

具體影響取決于新舉措的具體內(nèi)容和實(shí)施效果。如果新舉措旨在降低醫(yī)技檢查項(xiàng)目價(jià)格，提升醫(yī)療技術(shù)服務(wù)價(jià)格，那么可能會對醫(yī)院的收入產(chǎn)生負(fù)面影響；如果旨在優(yōu)化價(jià)格結(jié)構(gòu)，提高價(jià)格透明度，則可能有助于提升醫(yī)院的信譽(yù)和吸引力。ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)預(yù)算管理下，住院價(jià)格調(diào)整影響度不高。

價(jià)格動態(tài)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)性服務(wù)價(jià)格可能上調(diào)（如手術(shù)、護(hù)理），但檢查檢驗(yàn)類價(jià)格或被壓縮，倒逼醫(yī)院調(diào)整收入結(jié)構(gòu)；定價(jià)權(quán)受限：需通過提升高附加值服務(wù)占比彌補(bǔ)收入缺口。

７

醫(yī)保與定點(diǎn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)即時(shí)結(jié)算

即時(shí)結(jié)算有助于加快醫(yī)院的資金回籠速度，降低運(yùn)營成本。同時(shí)，也有助于提升患者的就醫(yī)體驗(yàn)和滿意度。

現(xiàn)金流改善：減少醫(yī)保墊資壓力，優(yōu)化資金周轉(zhuǎn)；系統(tǒng)對接成本：需升級ＨＩＳ系統(tǒng)與醫(yī)保平臺對接，短期內(nèi)增加信息化投入。

８

集采藥品耗材、國談藥直接結(jié)算

這一政策有助于降低醫(yī)院的采購成本，提高采購效率。但是，也有增加了醫(yī)院利用藥企貨款發(fā)展的紅利。

墊資壓力緩解：藥品耗材貨款由醫(yī)保直接支付給企業(yè)，降低醫(yī)院資金占用；利潤空間壓縮：集采藥品零加成政策下，藥械收入占比進(jìn)一步下降，需轉(zhuǎn)向醫(yī)療服務(wù)增收。

９

ＤＲＧ／ＤＩＰ全覆蓋

ＤＲＧ／ＤＩＰ支付方式有助于促進(jìn)醫(yī)院提高診療效率和控制成本。但同時(shí)，也可能對醫(yī)院的收入結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，需要醫(yī)院加強(qiáng)內(nèi)部管理以適應(yīng)新的支付方式。

成本控制核心挑戰(zhàn)：超支部分由醫(yī)院承擔(dān)，倒逼**路徑標(biāo)準(zhǔn)化和耗材精細(xì)化管理；盈虧平衡難度：病種成本核算能力不足的醫(yī)院可能面臨虧損，需加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析和成本管控體系。

１０

省內(nèi)異地就醫(yī)住院費(fèi)用納入按病種付費(fèi)管理

有助于規(guī)范醫(yī)院的診療行為和控制醫(yī)療成本。同時(shí)，也有助于提升患者的就醫(yī)體驗(yàn)和滿意度。對于醫(yī)院而言，需要適應(yīng)新的付費(fèi)方式并加強(qiáng)內(nèi)部管理以確保財(cái)務(wù)穩(wěn)健。

支付標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一化：異地患者按病種支付，削弱醫(yī)院議價(jià)能力；異地患者管理成本：需協(xié)調(diào)不同地區(qū)醫(yī)保政策差異，增加行政成本，但可能通過提升服務(wù)效率吸引患者。

二、過緊日子＂活下來＂成本優(yōu)先成為醫(yī)院**要務(wù)

在當(dāng)前的醫(yī)療環(huán)境與經(jīng)濟(jì)形勢及醫(yī)療體系轉(zhuǎn)型背景下，醫(yī)院面臨著諸多挑戰(zhàn)，如人口老齡化、醫(yī)?；鹬Ц秹毫?、醫(yī)療反腐風(fēng)暴等，醫(yī)療行業(yè)看似穩(wěn)定，實(shí)則背后暗流涌動。醫(yī)保支付改革持續(xù)推進(jìn)，總額控制、按病種付費(fèi)等政策的實(shí)施，讓醫(yī)院的收入增長受限。與此同時(shí)，人力成本、藥品耗材成本卻在不斷攀升，運(yùn)營壓力如排山倒海般襲來。這些因素都使得醫(yī)院若想持續(xù)發(fā)展，就**須精打細(xì)算，以成本控制為核心，不得不＂過緊日子＂，將成本控制作為**要務(wù)以確保自身的可持續(xù)發(fā)展，探索新的生存與發(fā)展之道。

１．　適應(yīng)政策環(huán)境：隨著新醫(yī)改的深入，政府對醫(yī)院的財(cái)政補(bǔ)償減少，同時(shí)醫(yī)療資源的配置也更加注重效率。因此，醫(yī)院需要通過成本控制來適應(yīng)這一政策環(huán)境。

２．　緩解經(jīng)濟(jì)壓力：醫(yī)保基金支付壓力的增加、醫(yī)療反腐風(fēng)暴的席卷，使得醫(yī)院面臨更大的經(jīng)濟(jì)壓力。通過成本控制，醫(yī)院可以減輕經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，確保自身的穩(wěn)健運(yùn)營。

３．　提升競爭力：在醫(yī)療市場競爭日益激烈的情況下，醫(yī)院需要通過成本控制來降低醫(yī)療服務(wù)的成本，從而提升自身的競爭力。

將成本優(yōu)先作為**要務(wù)，并非是要降低醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，而是在有限的資源條件下，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)的**供給。通過精細(xì)化管理，醫(yī)院能夠提升自身的運(yùn)營效率與抗風(fēng)險(xiǎn)能力，在激烈的市場競爭中?。⒒钕聛恚ⅲ槲磥淼陌l(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)　，從而更好地為患者提供優(yōu)質(zhì)、可及的醫(yī)療服務(wù)。

三、醫(yī)院成本核算需要＂算清哪些賬＂

在２０２５年＂十大醫(yī)改重點(diǎn)＂背景下，醫(yī)院成本核算需要＂算清以下幾筆賬＂：

**本賬：醫(yī)院成本賬。算清院級成本核算賬，清楚醫(yī)院運(yùn)營成本大帳，分析醫(yī)院收支平衡點(diǎn)，預(yù)測分析醫(yī)院收入賬，核算醫(yī)院醫(yī)療盈余賬，為醫(yī)院運(yùn)營管理科學(xué)決策提供數(shù)據(jù)支持。

第二本賬：成本項(xiàng)目賬。算清成本項(xiàng)目賬，按照人員經(jīng)費(fèi)、藥品費(fèi)用、衛(wèi)生材料費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷費(fèi)、其他醫(yī)療費(fèi)用等六大類劃分成本項(xiàng)目，核算直接成本和間接成本。

第三本賬：科室成本賬。算清科室成本賬，既要清楚科室的成本狀況，還要算清科室的收入賬，又要清楚科室盈虧賬，開展收支平衡點(diǎn)分析，努力降低成本耗費(fèi)，積極合理開源增收，尋求突破收支平衡點(diǎn)實(shí)現(xiàn)科室盈余的方法和措施。

第四本賬：診次成本賬。算清診次成本賬，面對ＡＰＧ醫(yī)保付費(fèi)在即非常**要，既要清楚每診次的藥耗成本、直接成本、全成本，又要清楚診次收費(fèi)水平，還要了解診次的盈余狀況，積極開展敏感度分析，努力提高門診業(yè)務(wù)量。

第五本賬：床日成本賬。算清床日成本賬，面對ＤＲＧ／ＤＩＰ醫(yī)保付費(fèi)非常關(guān)鍵，既要清楚每每床日藥耗成本、直接成本、全成本，又要清楚ＤＲＧ／ＤＩＰ付費(fèi)水平，還要了解ＤＲＧ／ＤＩＰ的盈余狀況，積極開展床日敏感度分析，努力縮短住院日。

第六本賬：病床成本賬。算清病床成本賬，對于合理配置床位，提高病床使用效率**關(guān)重要，在**醫(yī)保建立初期，住院報(bào)銷制度推動了病床規(guī)模擴(kuò)張，面對醫(yī)改新業(yè)態(tài)，許多醫(yī)院為了病床缺病人而＂發(fā)慌＂，病床配置過剩狀況凸顯，一些科室病床使用率過高，一些科室較低，病床資源不能貢獻(xiàn)，通過算清病床成本賬，讓空閑科室的病床利用起來，推動＂一張床＂管理，提高病床運(yùn)營管理效益。

第七本賬：病種成本賬。算清病種成本賬，與按照項(xiàng)目收費(fèi)對應(yīng)，核算病種的盈虧情況，為ＤＲＧ／ＤＩＰ成本核算打下基礎(chǔ)，有利于病種結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

第八本賬：ＤＲＧ／ＤＩＰ成本賬。算清ＤＲＧ／ＤＩＰ成本賬，既要算清ＤＲＧ／ＤＩＰ醫(yī)院實(shí)際收費(fèi)賬，還要算清醫(yī)保結(jié)算賬，更要算清醫(yī)保結(jié)算盈虧賬，還要算清ＤＲＧ／ＤＩＰ運(yùn)營成本賬，又要算清病種價(jià)值賬及學(xué)科發(fā)展賬，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)院高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

第九本賬：成本決策賬。算清成本決策賬，在資源有限的條件下，成本決策賬影響成本管理效果，重點(diǎn)關(guān)注醫(yī)院擴(kuò)建、設(shè)備購置，初始成本過大，就會買下持續(xù)的成本負(fù)擔(dān)。更要關(guān)注高值耗材成本管理，優(yōu)選集采價(jià)優(yōu)的高值耗材，有效降低成本耗費(fèi)。

四、成本管控的主要方法和措施

算清賬，為管用，這是成本核算的用意所在，通過算清九本成本核算賬，為成本管控提供了較好的數(shù)據(jù)支持，就需要尋求降低成本的方法和措施。歸納如下：

**，成本預(yù)算先行官。結(jié)合醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃和歷史數(shù)據(jù)，制定涵蓋收入、成本、資金等各個方面的**預(yù)算。明確各項(xiàng)成本費(fèi)用的預(yù)算額度，為成本管控提供目標(biāo)和依據(jù)。建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行制度，確保各項(xiàng)成本支出在預(yù)算范圍內(nèi)進(jìn)行。加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控和分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決預(yù)算執(zhí)行過程中的問題。

第二，采購入口要控制。醫(yī)院應(yīng)建立科學(xué)的采購管理制度，明確采購流程和責(zé)任，確保采購的透明性和合規(guī)性。通過集中采購、招標(biāo)等方式，降低采購成本，并加強(qiáng)對采購過程的監(jiān)督和管理，確保采購質(zhì)量。

第三，人員配置要合理。根據(jù)醫(yī)院的業(yè)務(wù)需求和發(fā)展戰(zhàn)略，合理規(guī)劃人員編制，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，避免人員過?；虿蛔?，提高人力資源的利用效率。醫(yī)院要開展定編、定崗、定員管理，合理配置人力資源，提高工作效率，切實(shí)降低人力成本負(fù)擔(dān)。

第四，病床配置要適宜。面對醫(yī)改新業(yè)態(tài)的影響和沖擊，刀刃向內(nèi)自我革命，采取科室合并貢獻(xiàn)護(hù)理單元，一張床管理等措施，提高病床利用效率。

第五，業(yè)務(wù)流程要梳理。方便快捷就醫(yī)，提高患者就醫(yī)獲得感，提升患者的滿意度，可以提高醫(yī)院競爭力，提供醫(yī)院的業(yè)務(wù)量和經(jīng)濟(jì)收益，是開源增收降低單位成本的重要措施。

第六，醫(yī)療服務(wù)能力要重視。醫(yī)療服務(wù)能力提升，可以吸引患者就醫(yī)，提高醫(yī)院的競爭力，就醫(yī)人群的增加，可以有效降低單次患者的成本負(fù)擔(dān)。

第七，規(guī)范醫(yī)療行為是保證。ＤＲＧ／ＤＩＰ／ＡＰＧ付費(fèi)下，基于打包付費(fèi)，不是按照項(xiàng)目多少付費(fèi)，醫(yī)院通過合理用藥、合理檢查、合理**的原則，有效降低了醫(yī)療費(fèi)用，患者自付水平降低，不僅提高了患者滿意度，而且可以控制醫(yī)保結(jié)算虧損，提高醫(yī)保結(jié)算率。

第八，成本分析找差距。對成本核算結(jié)果進(jìn)行定期分析，找出成本變動的原因和影響因素，為成本管控決策提供依據(jù)。

第九，成本考核要激勵。說一千道一萬，成本核算與我有何干，成本核算要考核激勵，對于成本核算降低的要納入績效激勵，對于成本浪費(fèi)的要負(fù)激勵。

第十，信息系統(tǒng)要支持。成本核算千頭萬緒，面對眾多的數(shù)據(jù)源，靠人工很難支持，需要加強(qiáng)成本核算信息化建設(shè)，譽(yù)方醫(yī)管全成本核算信息系統(tǒng)，不僅滿足成本核算的需求，而且賦能**預(yù)算管理和績效管理。

總之，醫(yī)院成本核算只有實(shí)現(xiàn)算為管用、算管結(jié)合，才能發(fā)揮較大的價(jià)值，才能**提升醫(yī)院的成本控制水平。醫(yī)改新業(yè)態(tài)下成本優(yōu)先就顯得非常重要，成本成為醫(yī)院生存發(fā)展之＂本＂，成為醫(yī)院繞不去的＂坎＂。

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